安裝師傅的素養：企業如何對待我，我就如何對待客戶
很多人選擇華盟，一個理由，就是華盟中央空調的安裝，的確算得上精品工程。
行業內有人問：華盟是怎么做到的？
做到精品安裝，說復雜就復雜，說簡單也簡單。華盟從創立到今天，可以分為三個階段：草創階段、規范階段、文化階段。為什么這么說呢？
很多事情做好，的確不是一帆風順，華盟公司在草創階段，當時定位并不是特別清晰，當時的狀況，就是什么業務都做，以業務為主，有點“不管黑貓白貓，抓到耗子就是好貓”的意思，這一階段，公司重點是求生存。后來，業務有了，公司發現，后期的安裝和后期服務，都出現責權不清、沒有標準的混沌狀態。當然，這種狀況，也不是一個企業的問題，整個行業，隨著競爭的加劇，都處在靠價格競爭來“搶飯吃”的狀態，低價格導致的結果，就是企業會想盡一切方法節約成本，而這種成本壓縮，會轉嫁到安裝成本上，工程質量很難控制。
華盟在整個行業，是非常早的意識到這個問題，感覺如果這種競爭，到最后大家就都危險。當時華盟的一個重要決定，就是一是針對公司的安裝班組，設定規范標準和考核機制，有施工監理幾乎做到“看板式管理”，這個做法很快讓工地的安裝質量，有非常大提升。但也有一定問題：畢竟安裝班組，大多是民工兄弟，很多人因為各種原因，流動性很大。華盟環境意識到，企業發展，最高的境界，是文化留人。
而建立什么樣的文化，就能夠留住這些技藝高超的技術工人呢？為此，華盟首此提出建立“親情文化”，簡單說，華盟的總經理劉猛對公司的兩個要求：
一是企業應該是一個“家”，在這個大家庭里面，員工對企業負責，也對自己后面的家人負責，企業把員工親情關懷放到首位，大到員工有困難大家一起幫助，小到夏天去工地，為安裝師傅送一瓶水，這些細節，讓每個人開始對公司有很大的歸屬感覺。
二是公司要是一所“學校”，每個進入公司的人，都有不斷提升自我，不斷學習成長的空間。這種親情文化建立之后，發覺安裝班組的員工人員流動，從原來每年的30%，下降到每年人員流動，僅僅在5%左右，在華盟超過5年的員工，達到87%，就算在2020疫情最嚴峻的時刻，華盟依然做到了“不裁員一人”。
